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邵丽萍

中国学术期刊网【经济专家】 编辑:小学生 中国总会计师 2016-05-13

邵丽萍简历,由中国学术期刊网搜集整理,内容主要包括邵丽萍简介、人物经历、研究方向、学术成就、社会兼职、论文著作及其联系方式等,希望对您学术交流有所帮助。

邵丽萍个人简介 邵丽萍:以战略为导向纲举目张 以发展为目的务实求效

——记杭州银行首席财务官邵丽萍

  个人简介
  邵丽萍,新加坡国立大学硕士(MBA)、北京大学后EMBA、南开大学经济学学士。英国注册财务会计师、香港注册财务策划师、全国企业经营管理人才库资格(高级国际财务策划师)、澳大利亚会计师协会会员、剑桥CFO国际职业资格。历任农业银行天津分行国际业务市场部总经理、新加坡PAP资产公司执行总裁、平安银行财务会计部总经理(代理CFO)。2008年7月加入杭州银行,任财务总监、财务负责人、首席财务官,分管计划、财务、会计、运营。
  2008年7月,邵丽萍加入杭州银行(以下简称“杭银”),先后担任财务总监、财务负责人、首席财务官。五年来,作为中小城市商业银行,杭银的发展道路,机遇与挑战并存,光荣与梦想同在。身在其中,肩负财务专家、管理者、决策者三职,邵丽萍努力用重墨书写新篇章,用理想引领新未来。
  会计,以货币为计量;首席财务官,以价值为计量。邵丽萍一直以会计科目的“无形资产”要求自己,以“知”和“智”为本行创造最大价值。全行各项财务指标稳中有进,实现了一年一台阶,五年一跨越。2012年,杭州银行荣列英国《银行家》杂志“全球银行1000强”第339位;在城商行中综合竞争力位居第二,荣获“年度最具成长性城商行”。
  “举一纲而万目张,解一卷而众篇明。”邵丽萍认为,企业这台机器,要高效运作,各个部件都要到位。而纲举方能目张,只有找到杠杆点,以其为核心,下重力谋改进,才能高效推动全局发展,收获最大效益。
  一、全局谋略,引领发展新征途
  企业以人、财、物为代表的各种资源配置都是以战略为基础的。因此,这个能撬动全行发展的杠杆点,从大的角度来看,就是战略。《萨班斯法案》对首席财务官的职能进行了准确定位:财务监督与战略支持并重。近一年来,市场变化剧烈、金融改革深入,作为首席财务官的邵丽萍深刻地体会到:必须充分利用专业优势,对业务有判断、对发展有掌控。由此,秉持“稳发展促效益”的理念,深入主动地参与战略的制订和决策,把握杭银发展方向。
  (一)“战术”转向“战略”,理念行动双管齐下
  登高需望远。战略是企业发展的灵魂。作为首席财务官,最大的特点是管理视觉由“战术”转向“战略”,宽范围审视杭银的资源状况,高层次考虑杭银的长远发展,同时有效管理风险,促进、确保成为价值领先银行的杭银愿景逐步实现。
  2013年是杭银《中长期发展纲要》的开局之年,战略转型是题中之义。邵丽萍积极参与到全行发展纲要及三年战略的制订中,就应对经营变化的假定和理由反复考证;就重大提案提供专家意见;制定财务衡量标准,建立战略分解落实的监督系统,确保战略的前瞻性和有效性。
  新形势下,杭银增长水平、发展方式和内部结构面临新挑战,对于如何实现战略转型,邵丽萍与管理层达成共识,坚持“稳发展促效益”的理念:注重发展的质量和效益,积极谋求细分市场和特定领域的差异化竞争优势,持续提升核心能力,引导全行战略转型。
  举措上,注重客户导向、市场导向、“往下沉”、“网上走”。一方面打造特色业务,坚持差异化经营;另一方面,有效配置资源,加大对零售业务、公司业务等战略业务及科技金融、小微金融的支持力度。其中,重点建立以平衡记分卡为核心的考核体系,将近期目标与中长期发展结合,将考核与经营战略结合,平衡财务、客户、运营、人才关键要素,推动全行树立“不仅关注近期,还要关注长远;不只看到眼前,还要看到未来”的理念。此外,推动财务管理由操作型转向战略型,引导全行不仅关注预算、科目、财务、经营分析这些操作性内容,更应明确战略定位,将战略落到实处。
  (二)审时兼顾度势,参与决策做好参谋
  规划需统筹。几年来,围绕战略要求,邵丽萍积极致力于整合各类资源,审时度势探索最佳组合方式,实现有限资源的最优配置。
  紧跟形势,参与重大投融资项目决策。2011年,参与发起设立杭银首家村镇银行——浙江缙云杭银村镇银行;与澳洲联邦银行共同投资设立澳洲联邦银行济源村镇银行,坚持“往下沉”的战略举措,开拓村镇银行这片“蓝海”,吸收国外先进经验。2012年,与石嘴山银行签署《战略合作备忘录》,探索新的跨区域发展模式。2013年,参与指导筹建消费金融公司,参股城商行清算中心股份制改制,开拓创新,挖掘新的业务增长点。
  与时俱进,加强资本运作,提高经济效益。由于多种原因,杭银上市始终未能尘埃落地,业务发展受资本约束。2009年,邵丽萍牵头完成内部增资扩股,以较高溢价融入资本金。2012年,推动杭银在城商行中率先发行小微企业专项金融债券;牵头发行中小企业集合票据,募集资本金。2013年,及时推进二级资本债发行,完成申报准备,力争尽快发行成功。以此,有效补充资本,增强了杭银的营运实力和抗风险能力。
  战略,是目标和策略的组合。战略落地,需要选择具体的策略和举措,配置资源有效落实。邵丽萍与管理层达成共识,认为经济结构转型、利率市场化、金融脱媒、信息技术发展将对银行发展模式产生深远影响。由此,邵丽萍认为杭银发展应该以战略为导向,有针对性撬动几个具体的工作杠杆点:资产负债管理、预算考核管理、成本管理、信息系统建设和团队建设,支撑全行战略发展。
  二、财务管理,力促战略落实地
  财务管理是首席财务官的基本职能,先进的财务管理包罗万象。而战略的准备阶段、实施阶段、评价阶段均与财务管理息息相关。几年来,邵丽萍力主推动财务精细化管理,在管理上既注重“举重若轻”,也强调“举轻若重”,保障战略的前瞻性、可行性、有效性。
  (一)资产负债管理
  资产负债管理,是当今国际银行业先进主流的经营管理办法,是银行创造竞争优势的有效手段。由此,邵丽萍将其作为重点改革的模块,在利率市场化趋势越来越强的这几年,坚持资产与负债并重,构建和完善杭银的资产负债管理体系。
  2012年,邵丽萍提出杭银资本管理的三年规划,细化全行资本管理,实施差异化的资本约束要求,合理安排全行资本配置,充分发挥资本效益,有效推动战略业务和特色业务的发展。2013年,在计划财务部下设立资产负债管理二级部室,明确职能和框架,提拔和引进人才构建专业团队。同时,筹划单独成立资产负债管理一级部室,发挥资产负债管理在银行未来发展中的重要作用。
  在管理理念上,邵丽萍坚持“战略立足于未来”的理念,由“回顾”转向“前瞻”,要求资产负债管理充分发挥其前瞻性、指向性和灵活性。在管理举措上,一方面,坚持专业化管理,引导全行调整业务结构;主动运用贴现业务、主动负债、资金业务的调节作用,在保证流动性的前提下最大化提高效益;适时调整内部资金转移价格、贷款定价目标、风险资产权重系数,加大对战略业务的支持。另一方面,强化业务条线及分支机构的资产负债主体责任,实现信贷规模管理由条线向机构转变,“条”“块”有效结合提升全行资产负债管理能力。
  (二)预算考核管理
  全面预算管理是改善财务管理的首要任务。上任伊始,邵丽萍就高效推动完成全面预算管理的体系建设,取得良好效果。
  开拓创新永无止境。在全行战略转型、精细化管理的趋势下,考核理念和办法也需要创新。邵丽萍努力推行“以资本为约束、以效益为中心”的预算考核理念,对绩效考核体系和工具进行创新,初步建立以平衡计分卡为核心的绩效考核体系。指标形式上增强了“条”“块”结合,指标内容上以效益指标为基础,加大了全行战略指标和管理指标的考核力度,加强考核体系的全面性;有效统一分支机构、总行部室绩效评价体系,发挥各考核主体的积极性和协调发展的意愿。
  此外,预算与考核有机结合、互相促进,根据业务经营的发展变化及时分析、总结,强化预算引导作用,提高盈利能力。
  (三)成本管理
  财务管理,重在精打细算。成本管理、税务统筹是重要关注点。
  几年来,邵丽萍努力改变业务部门自行采购的状况,规范采购流程与监督机制,主持下发大额采购办法、成立招标委员会、清理大额项目采购单位,设立造价师审核制度。2013年,重点筹划成立采购办公室,实现“预算审批→采购招标→入库管理→使用出库”有效分离;坚持成本精细化管理理念,规范财务支出和费用管理,发布《降本增效管理意见》,引导全行厉行节俭、持续发展。
  着力推动本行税务风险内控机制的建立,通过三年努力,成为与浙江省税务局签订《税务遵从协议》的首家单位。首次提出税务风险管理目标为税务职能运行和企业管理构成有机运动主体,形成完整税务风险管理周期,确立税务风险内控机制,实现税务风险流程管理,加强税企合作、降低税收成本、防控税务风险。
  三、团队系统,支撑全行大发展
  有人说,CFO与CEO的区别是F少了E下的一横,缺少根基。邵丽萍认为,首席财务官的根基,是系统建设和团队建设,职能发挥的是否充分,全在系统和团队的支持。
  (一)系统建设
  数据信息系统犹如神经系统,银行需要它将各方信息整合、归纳、分析,进而传达到大脑(管理层),实现信息的高效传递和有效利用。
  几年来,邵丽萍大力协助杭银科技部自主研发新一代核心业务系统,实现核心技术的自主可控。力促其功能上实现一体化、参数化和集约化,以大力提升内部管理能力和金融服务能力。最终荣获“2013年度区域性银行最佳金融信息化案例”。
  先进的管理会计系统是管理现代化的重要工具。一直以来,非常注重大管理会计平台的搭建,努力以系统建设为全行发展提供支撑。2013年,连续完成数据仓库建设、经济资本管理系统上线、资产负债管理系统项目启动。力图多维度提供全行条线、机构、产品、客户数据,引导全行关注业务发展的资金成本、资本成本、财务成本,提供强大、灵活的管理方式,支持全行可持续发展。
  (二)团队建设
  邵丽萍认为,无论是战略还是举措的底层基石,都是专业团队的建设。作为首席财务官的下属团队,尤其需要配备前瞻性、灵活性的专业型人才。
  几年来,邵丽萍一直坚持优秀的人才队伍是发展之本,努力贯彻“管好人才、用好人才、培养人才、造就人才”的基本用人思路,加大人才储备与培养。在引进人才的同时,将重点放在内部人才能力和素质的提升上,提倡“人尽其才、材尽其用,给予空间、把握风险”。
  一方面加强教育与培训,形式上“走出去”和“请进来”有机结合,鼓励团队成员向先进银行学习经验、向培训机构学习知识、互相交流学习能力,提高专业化水平。一方面,善于发现下属优点,人尽其才、适度放权,为他们提供职业发展的舞台,输送他们轮岗锻炼,实现人力资源的优化配置。此外,坚持“独木不成林”,加强团队建设,发挥团队主动性,鼓励团队内部统一思想、互帮互助,促使大家劲往一处使、步往一处迈,方向明确、动力十足。
  首席财务官的职业道路,任重道远。而点滴积累,成就未来。邵丽萍将继续恪尽职守地做好杭银健康发展的诊断师和推动者,务实有效、开拓创新,引领杭银迈向价值领先银行这一美好愿景。

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