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管理实践中流行的10个迷思

中国学术期刊网【基本理论论文】 编辑:天问 管理学报 2016-05-07管理实践中流行的10个迷思论文作者:张钢 李腾 乐晨,原文发表在《管理学报杂志》,经中国学术期刊网小编精心整理,仅供您参考。

【关键词】: 迷思 管理实践 理论管理学
【摘要】:管理学科基础理论研究的缺失,为管理实践中迷思的延续和发展保留了适宜的土壤。目前,管理实践中流行的种种迷思,正在呼唤着一门作为管理学科理论基础的"理论管理学"。只有借助对管理实践的基础理论研究才能培育、训练和积蓄管理批评思维的力量,并以此破除管理实践中流行的迷思,才能使组织和管理回归本源,并走上可持续发展的道路。
【作者简介】张钢,浙江大学管理学院教授,博士研究生导师,研究方向为组织理论与组织创新、知识理论与知识管理、技术创新与创业管理等;李腾,浙江大学管理学院;乐晨,浙江大学管理学院。
【作者单位】: 浙江大学管理学院;
【分类号】:C93

   迷思原指人们用以解释自然活动或证明宗教信仰、社会风俗的广泛流传的故事,后引申为多数人信以为真却并非事实的解释或观点。迷思作为一种既有知识的载体,曾在组织和社会生活中扮演着重要角色。不容置疑的是,迷思既非事实,更不是严格意义上的理论,虽然可能流传久远,却无法改变其遮蔽真相、限制人们独立而自由思考和探索的性质。要打破迷思,离不开广义的基础科学研究,更离不开由此磨砺出来的批判思维。正是伴随着广义基础科学研究的演进以及各种理论知识体系的拓展和深化,组织和社会中的迷思才不断被打破。

  管理实践虽然和人类文明共生共存,但管理研究作为广义基础科学研究的分支却历史短暂,而且至今仍没有建立起自身逻辑一贯的基础理论研究体系。这为管理实践中迷思的延续和发展保留了适宜的土壤。另外,由于相对缺乏关于管理实践的基础理论研究及由此而形成的各种管理批判思维工具,在不确定性日益增大的全球化背景下,管理实践中迷思的流行,可能还具有了更隐蔽的刻意而为的性质,即迷思是出于权力和利益的考虑,有意制造的一种管理手段或工具。这类迷思貌似合理,实则用心良苦,具有更大的欺骗性和危害性,亟待破除。为此,本研究努力归纳出目前管理实践中流行的10个迷思,并尝试运用可能尚不成熟的“理论管理学”的逻辑分析工具,对这些迷思进行“揭秘”和“去魅”,以期引发人们对时下管理实践更深入的批判思考,进而说明构建一门作为管理学科理论基础的“理论管理学”的紧迫性和可能性。

  1 管理实践中的10个迷思

  1.1 以组织为家的迷思

  当人们习惯于将组织比喻成家的时候,组织的性质也就因家本身的特点而被固定或框定。最典型的表现就是,组织不再是因人们的理性选择而存在,而是因人的血亲传承本性,自然而然地产生并存在。由此,组织赖以存在的前提的合理性与合法性就成了一个不需要再思考,更不必质疑的问题。

  从家的天然性出发,以家为隐喻的组织中的权利配置和权力安排也都变得既定,变得毋庸置疑。由于家的利益是完全一致的,“父母总是为子女好,子女自然要顺从并孝敬父母”。由此引申出来的管理原则就是:“管理者总是为被管理者好,被管理者自然要服从并热爱管理者。”然而,严格来说,现代法人组织中权利配置的前提是利益分化且独立,因此,要在此基础上形成组织,就必须在尊重各利益主体权利的基础上,通过协商谈判甚至竞争来界定和配置权利,建立规则体系,进而做出公共性资源使用的权力安排,以此来约束权力,保证各权利主体的利益。当家的隐喻强化了利益的一致性时,权利概念就退场了,甚至权利也变成了用以施舍的“物品”:因为在家里,所谓公共资源也就成了父母的资源,甚至连子女都成了父母的私产。从这个意义上说,资源、利益、权利和权力在家里都完全集中于家长。在这样的前提下,像家一样的组织里即便有规则,也只能是所谓“家规”,不过是父母或家长意志的体现,或是上一代家长或祖宗的“老规矩”。这些规矩是用来约束子女的,而它们实际上只能是一种体现权力运用的具体管理规则,不可能是体现权利配置和权力安排的治理规则。

  由于现代组织中的治理权利是一种参与组织中的公共事务治理和公共利益分配的权利,是一种决定管理权力如何安排以及谁来承担管理权力、谁来当管理者的权利。由此不难理解,以家为隐喻的组织,严格来说,其中并不存在治理问题,其成员也没有治理权利。

  家的隐喻为权利的剥夺和权力的垄断提供了看似合理合法的借口,实则在给权利打造牢笼的同时为权力插上了翅膀。在以家为隐喻的组织里,没有约束的权力必然会成为一切的核心,围绕着权力拥有者及其意志会形成一套看不见的“规则”之网,而这张网的表面却笼罩着所谓感情或人情的薄纱。这就是以家为隐喻的组织中普遍盛行“潜规则”的深层次原因。

  在以家为隐喻的组织中,带上感情或人情面纱的家长俨然成了“道德”的化身,他有责任去“教化”子女或下属,让他们认识到这种天然权力关系的合理性与合法性,并心甘情愿地融入这样的组织中,服从这套围绕着权力拥有者而形成的“潜规则”体系。这种以家为隐喻的“教化”往往称为“教导组织成员学做人”,而实质却是要求组织成员牺牲自我利益,服从权力拥有者所代表的“家”的整体利益。在异常强调“做人”的以家为隐喻的组织中,必然要求员工“去私奉公”。

  “既然组织就是家,在家里还有什么公与私的界限?你为家着想,家自然会为你着想。”这个逻辑貌似合理,其实不然。在“家”的背后永远隐藏着一个拥有垄断权力的家长,在他的眼里并不存在成员的权利,只有权力及其所产生权益的天然不平等;对他来说,整个家包括成员都是他的。由此,家长的自我要求和对成员的要求所遵循的逻辑永远是不同的——成员要“化私为公”,而自己却是“化公为私”。当然,也只有成员的“化私为公”才能支撑起家长的“化公为私”。在以家为隐喻的组织里,有意模糊公私界限,往往成了管理者“假公济私”的借口;而要求成员无私奉献,又常常变为管理者“化公为私”的工具。

  1.2 伟大管理者的迷思

  在以家为隐喻的组织中,管理者自然扮演着家长的角色,尤其是最高管理者,更是成为整个组织的代表。这种家长式领导具有专权作风,并需要修饰自我形象以实施对下属的教诲;相对应的,在家长面前,组织成员会表现出顺从、服从、敬畏和羞愧的行为;当然,家长也会照顾与维护下属的面子,而组织成员则应该表现出感恩与图报的行为,直至从内心到行为都要将家长视为无所不能、最优秀或最卓越的代表。这样一来,一个伟大的、“神一样”的管理者形象就树立起来了。几乎鲜有例外的是,在极度强化“组织像家一样”的组织中,总有这样一位或几位充满光环和神话色彩又无所不能的家长,在他或他们的领导下,家不仅团结一致,且无往而不胜,“家庭和谐”是常态,“家业长青”更是不在话下。

  相对于全能式的家长、神话般的管理者,组织中的普通成员则像未成年的孩子一样天真。这是一种典型的管理迷思,可以称之为伟大管理者迷思。“伟大管理者”的塑造,一般离不开以下几种做法。

  (1)权力垄断 要造就伟大的管理者,就必须高度集权。管理者的决策通常没有一定的成规可循,他们的权力不会与下属分享,也不轻易授权。为了实现权力的垄断,不同组织的做法可能不一样,但都是从关键资源和核心活动入手,通过控制关键资源,操纵核心活动,进而逐渐收拢权力。

  (2)因时因势用人 管理者塑造自己伟大形象的时机、情势及阶段不同时,就需要有不同类型的下属,但不管在什么条件下,下属对管理者个人的忠诚永远是管理者选人的首要条件,他们要求下属必须完全信任管理者的判断,相信管理者是不会错的。由此,管理者希望选择那种有缺陷、易控制的个体,并形成亲疏远近、因时因势的圈子。

  (3)利用信息不对称 通过与下属保持距离,管理者保持了“老板”的尊严,同时他不会对下属明确表达真实想法,不让下属知悉他的计划,利用这种人为的信息不对称,维护自己的权威形象,并保留控制权。

  (4)不遗余力地造势和推广 家长式的管理者会顶着推广组织、扩大组织影响力、有利于组织发展的美名,在一切可能的场合、一切可能的时机代表组织,展现其伟大。

  (5)排斥可能威胁到家长式管理者伟大形象的人和事 管理者排斥在公开场合表现对下属的高度信心,目的在于维持双方权力的不平衡;他也排斥下属揣摩到他的意图,警惕下属拥有控制权;相反,管理者会采取分化管理的策略,鼓励下属彼此竞争,甚至加以分化,以达到个人或团体的目标。这样做的结果是,在组织这个“家”里,遇到任何事情,无论大小缓急,都得“家长”拿主意,因为“家长”已经成为“家”里方方面面事务上最卓越、最伟大的全才。

  当然,这5种途径和做法也因组织而异,除此之外,可能还有更多的方式。不管怎样,在以家为隐喻的组织里,通过这种持续努力,一个“伟大管理者”自然而然被塑造了出来。一旦有了“伟大管理者”,组织就更像家一样。以组织为家的迷思和伟大管理者的迷思是互相强化的。

  1.3 人性化管理的迷思

  今天各类组织都在大张旗鼓地宣传“人性化管理”,但有些人性化管理经不起2个追问:为什么要实施人性化管理?为什么能实施人性化管理?即实施人性化管理的基础是什么?

  关于第1个问题,一般的回答可能是,“今天只有人性化管理才能调动员工的积极性”。那么,为什么要调动员工的积极性呢?回答自然是“为了组织的竞争力或组织的长远发展”。既然如此,人性化管理的意义或价值就是获取组织利益的手段,而如果该组织没有建立起应有的权利保障制度和利益分享机制,却带有鲜明的权力和利益垄断色彩,那么结论便不言自明:“人性化管理”只不过是权力和利益垄断者或拥有者用以获取其自身利益的工具或手段。

  关于第2个问题,人们自然会想到,之所以能实施“人性化管理”,靠的是管理者的善意。目前流行的术语“以人为本”已经预设了一个“缺位”的主语,即“谁来以人为本?”人们早已习惯的答案是“善意的管理者”。然而,一旦组织中的权力出现垄断,还能期望有“善意的管理者”和真正的“人性化管理或以人为本”吗?在权力垄断的组织中,越是打着“以人为本”和“人性化管理”的旗号,并喊得震天响,越是需要警惕和反思。

  经不起上述2个追问的“人性化管理”应该也是一种迷思,尤其是当所谓“人性化管理”与“家的隐喻”、“伟大管理者”联系在一起的时候,这种迷思的本质更是暴露无遗。既然如此,那么组织中难道就不存在真正意义上的“人性化”和“以人为本”吗?

  以人为本和人性化都绝不能依靠别人的施舍与同情。以人为本不应该有主语,每个人都是平等拥有自己独立权利的主体,自然都是“本”,都有“尊严”,都是“人性”的彰显。由这样拥有独立权利和独立人格的主体组成的组织,应该确立起保障每个主体权利的规则体系,也就是说,组织得以成立的前提,是权利和规则体系(治理架构)而非权力和管理者(管理结构),只有在保障权利的规则体系或治理架构下,才能更有效地设置权力制衡机制,并建立起限制权力的管理结构,进而选择管理者来执行或运用权力。由此所形成的自然就是以人为本的组织,而组织中的管理也当然是人性化管理;唯其如此,组织才能存在,管理才有合法性。这种组织尊重每个组织成员的权利,并维护其尊严,根本无需打着“以人为本”和“人性化管理”的旗号。

  1.4 竞争的迷思

  一个看似奇怪的现象是,在权力高度垄断的组织中,管理者更热衷于“竞争”。在组织中一边讲着“人性化管理”的同时,管理者却一边以发挥“鲶鱼效应”为名在组织内部“全面引入竞争机制”。

  在市场经济条件下,竞争体现的是一种生产者和经营者之间的经济关系,其前提是主体(个人和组织)的独立性和自主性。这些主体在竞争性市场体系下受到法律的约束和保护,拥有自愿、平等、公平、诚信地竞争稀缺资源使用权的机会。然而,组织内部拥有垄断权力的管理者眼里的竞争却正好相反,这里所谓的竞争是建立在消解竞争主体的独立性和权利的前提下,由管理者设置竞争规则,组织成员竞争管理者恩赐的资源和机会的组织关系。也就是说,组织内部的竞争,不过是组织成员对管理者的“恩宠”进行竞争。那些拥有垄断权力的管理者扮演着竞争的操纵者和仲裁者的角色,而一般组织成员则成为被动的竞争卷入者。

  一般来说,这种组织内部“竞争”的对象大致包括3类:①各种头衔所代表的荣誉,如销售之星、最美青工、劳模等,因为这表征着竞争者与权力及其拥有者的距离远近。②一部分边缘化或无关紧要的权力,如非主要岗位的职权等,这类竞争一方面可以起到宣传推广的作用,显示“公平”;另一方面可以用来考验成员的“忠心”程度,越是积极参与这类竞争,越是表明追随权力及其拥有者的决心。③部分资源,通过这些资源的竞争,调动起成员的欲望和争宠之心,更有利于管理。

  这3类竞争的对象都像是组织中管理者抛出的“肉骨头”,竞争者明知上面没有多少肉,但聊胜于无;更重要的是,争夺“肉骨头”也是难得的“表忠心”的机会。由此,总是有相当多的组织成员会卷入争夺“肉骨头”的竞争中。组织中的权力拥有者借着这种竞争就可以发现谁对“肉骨头”更有兴趣,谁是所谓“鲶鱼”。在管理者眼里,只有在组织各部门中引入这样的成员,才能“激活”组织,从而带动更多的成员围绕权力拥有者抛出的“肉骨头”展开所谓竞争。这样的组织才更有“活力”,也为权力拥有者带来了更大的利益。

  这种组织内部的竞争机制,有时确实能够满足人们常说的“公开、公平、公正”的原则。原因很简单,这种竞争是完全可控的,并不会威胁到垄断的权力和既得利益;且通过这种竞争机制的设置还可以固化已有的权力和资源。然而,一旦这种竞争威胁到权力拥有者及其圈内人的利益时,作为竞争操作者的他们,就会因人、因时、因地来调整竞争规则,通过竞争规则和竞争对象的调整,将竞争导向所谓“合理”的方向。虽然调整后的规则也会“公开、透明”地公布,但规则的调整过程则常常秘而不宣。其实,若将上述组织内的竞争机制与家的隐喻联系起来,就更容易理解这种竞争的迷思本质。这种“家”里面的竞争与市场经济条件下的自由竞争,实在不能同日而语。

  1.5 信任的迷思

  信任是社会关系的一个重要维度,是与社会结构和文化规范紧密相关的社会现象。对组织和管理而言,信任是组织得以产生凝聚力和竞争力的前提。然而,当人们强调信任的重要性时,却并没有认真审视信任得以建立的基础,而只是一味地突出信任的作用或“功效”,似乎一旦有了信任,什么问题都将迎刃而解。由此,信任也被罩上了一层神秘的光环,成为一剂组织有效管理的万能灵药。管理者大谈信任,并要求组织成员信任管理者、信任组织,同时又要求组织成员值得被信任;与此同时,组织成员也热衷于谈信任,并要求管理者信任下属、组织信任员工。当人们热情赞美信任的时候,有否反思,人们到底是在什么意义上“说信任”和“行信任”呢?

  当人们在组织情境中谈论信任的时候,往往意指人际交往中个人的诚信品德,即将信任的基础建立在个人的品德之上。这正是为什么时下人们在反思“信任缺失”时,不自觉地会将“信任缺失”与“诚信缺失”等同的原因。按照这个逻辑,自然派生出2个问题:①品德很难找到统一的尺度来衡量,常常带有很强的局域性,一个特定群体看重的德行并不一定为另外的群体所看重,甚至某个人或管理者所看重的德行也不一定为他人或其他管理者所认同。据此,以品德作为信任的基础势必导致信任的群体化或圈子化倾向,即特定群体或圈子内的人相互认同和信任,对群体或圈子外的人则极度不信任,这就会让超越群体或圈子的更大范围的信任关系难以建立起来。②品德识别需要时间的投入,这也许就是俗语“日久见人心”的意义所在。据此,以品德为基础的信任需要长期交往关系才能建立起来,而且往往还要以复杂的人与人之间的“抵押”或“担保”关系作为保证,这同样会造成信任的群体化或圈子化的倾向。这种信任只有在特定群体或圈子里才有机会维持长期关系并进行长期观察,只有在群体或圈子里才会形成交叉“担保”,才能让信任关系得以维持。

  由此不难理解,当信任的基础建立在个人诚信品德之上的时候,实际上是一种来自血亲的泛家族化信任。当人们热衷于为信任披上神秘面纱的时候,自然而然地将组织美化成家庭。以此为基础,信任自然而然演化成了“忠诚”,或者说,作为信任基础的诚信品德,自然就转换成了“忠诚”这一所谓更具体的“品德”表现;那些像家庭成员一样的组织成员,自然要忠诚于像家庭一样的组织,更要忠诚于像家长一样的管理者。也难怪大量的畅销书强调“忠诚是员工的职业灵魂,老板的信任只会源于员工的忠诚”、“忠诚最能赢得老板的信任”、“忠诚是赢得领导信任的前提”。那些给信任披上炫丽外衣的组织和管理者,无一例外地隐含了这样的前提假定;且这样的组织和管理者还毫不犹豫地拒斥建立在利益分享基础上的非人格化信任,斥责那些完全功利化,无法长久的信任。在他们看来,只有关系导向的信任才是真正的信任。

  在现代商业文明和市场经济条件下,真正能可持续存在的信任,是超越特定圈子,让第三方受益的非人格化普遍信任。只有当非人格化普遍信任机制建立起来之后,组织和市场乃至社会才有可能有效扩展其秩序,实现可持续发展。这种信任的基础并不诉诸个人的德行,也不诉诸人与人之间由血缘、地缘、学缘、事缘等建立起来的熟人或亲密关系,而是建立在非人格化规则、社会规范和制度基础上,实现利益的合理分享。更具体地说,在社会中,人们之所以相互信任,尤其是陌生人之间之所以能互相信任,正是因为法律规则对守信行为进行了保护,对失信行为进行了惩罚。正因为如此,专业资格、中介机构应运而生。律师、银行、会计、证券交易所都是负责“信用生产”的典型行业。在组织中,这种信任的基础就是那些保障利益相关者权利的治理架构。对企业而言,这就是现代企业制度的真谛所在,它建立起一种超越熟人关系的利益相关者之间的权利保障和利益分享机制,组织成员由于信任这一套制度安排或治理架构,而信任组织并相互信任。总之,现代商业文明和市场经济条件下的信任,无论是在组织内部还是市场与社会之中,都首先应该是这种非人格化的、普遍的、规则导向的信任,而不是人格化的、局域的、关系导向的信任。只有建立起规则导向的信任,现代组织和社会中的自生自发的秩序才能得以建立并持续扩展。

  由于理性的有限性,任何规则都是不完全的,辨别、监督和惩罚违背规则的行为也会有很高的成本,因此,单凭社会法律制度和组织治理架构,不易建立有效的信任基础,这时就需要“共同愿景”或“共享价值观”以及由此形成的特定社会文化和组织文化加以补充。必须强调的是,基于愿景或文化的信任,只能是制度信任的补充,尽管这种补充并非可有可无,但必须明确社会法律制度和组织治理架构作为一套规则体系才是基础或根本,而文化则是这个基础之上的重要组成部分。正是愿景或价值观与规则体系的有机结合,才构建了现代组织和社会中的信任机制。从另一方面而言,基于愿景或价值观的信任,与基于关系的信任是完全不同的,愿景或价值观并不预设特定的群体或圈子,它是开放的。这也许能够很好地解释那些强化家庭控制的企业大讲“愿景”时所产生的“悖论”窘境。